دل شدگان

مقداد رستمخاني

مطالبي كه تاكنون در دل‌شدگان با رويكرد شناخت بهتر اصل اردوي جهادي منتشر شده، از زواياي مختلفي به اين حركت توجه داشته است. اما تاكنون كمتر به ساختار برگزاري و راه اندازي حركت جهادي پرداخته شده است.

مطلب حاضر قصد دارد هر چند كوتاه به بررسي ساختار حاكم بر فعاليت جهادي بپردازد.

***

تقريبا همه دوستاني كه به نحوي با اين حركت در ارتباط بوده اند اذعان دارند كه اين حركت تأثيرات شگرفي را چه در بعد داخلي و چه در بعد خارجي بر جاي مي گذارد.

تأثير در نوع نگاه حاضران در اردو به استعدادهاي مناطق مختلف كشور

تأثير در سطح زندگي محرومين

تأثير در نگاه مسئولين كشوري و منطقه اي به تأثيرگذاري فعاليت هاي داوطلبانه

و و و...

اما چرا و چگونه؟

در ساختار اين حركت چه نكاتي وجود دارد كه باعث چنين تأثيرات شگرف و در عين حال سريعي مي‌گردد؟

براي شناخت بهتر اين حركت ناگزيريم تا روند فعال سازي هر ساله اين حركت را بررسي كنيم.

در مقطع خاصي از سال ( اوايل آبان ماه تا اوايل تيرماه) عده اي از افراد كه در سال هاي قبل از بركات اين حركت بهره مند شده اند به فكر راه اندازي جلسات مجمع اردوي جهادي افتاده و با اطلاع رساني، آغاز فعاليت مجمع اردوي جهادي را به اطلاع بقيه دوستان مي رسانند. طبيعي است كه طي سال‌هاي گذشته با وجود و حضور كاراكتري در جايگاه دبير مجمع، اين اطلاع رساني از طريق ايشان صورت مي پذيرد، گر چه يادآوري مقطع زماني و فشارهاي وارده از طريق ديگر دوستان در راه اندازي حركت بي تأثير نيست.

بحث مقطع زماني آغاز فعاليت اين حركت تأثير بسزايي در كيفيت و روند فعال سازي حركت دارد. يعني با هر چه نزديك شدن به مقطع زماني برگزاري اردو احساس ضرورت و فوريت در پيگيري امور بيشتر احساس مي گردد. اين مقطع زماني خاص است كه افراد را مجاب مي نمايد كه بحث حركت جهادي را در اولويت بالاتري در برنامه هاي خود قرار دهند و به صورت هيجانات هفتگي و ماهيانه به آن ننگرند. در هر صورت داوطلبانه و غيرمعمول بودن اين فعاليت براي افراد جذبه ايجاد كرده و آنان را به پيگيري بحث ترغيب مي نمايد.

در واقع روحيه اشتياق، تجربه اندوزي و فوريت باعث آغاز فعاليت مي گردد.

گرچه سال هايي هم وجود داشته است كه جلسات اوليه مجمع در مقاطع زماني بسيار زودتر از آبان ماه آغاز گرديده است، ولي در بهترين حالت ممكن اين جلسات به بحث در مورد مباني تئوريك و ساختارهاي اين حركت پرداخته است و وارد مسائل اجرايي نگرديده است.

اما چرا مجمع و آن هم با تركيبي سيال؟

اگر به شركت كنندگان در اردوي جهادي به عنوان صاحبان اصلي اين حركت بنگريم، نيك درمي يابيم كه مشاركت هر چه بيشتر اين افراد در اخذ تصميمات، علاوه بر اين كه باعث حمايت بيشتر شركت‌كنندگان در اردو از تصميمات اجرايي حين انجام كار خواهد شد، باعث اخذ تصميمات خردمندانه تري در روند برگزاري مجمع نيز مي گردد. زيرا اين افراد همان كساني هستند كه بايد با نتايج اين تصميمات مدتي را به سر برند. بنابراين سعي در ساختن خردمندانه ترين تصميمات را در ذهن خود خواهند داشت. با اين روش تمامي كساني كه به نحوي در نتايج سهم دارند، از همان ابتدا مشاركت داشته و كيفيت برنامه‌ريزي را بهبود خواهند بخشيد. فعاليت هايي كه اين چنين سازماندهي مي شود، از نظر طراحي و كنترل روند دشواري را طي مي كنند. اما در نهايت با نتايج شگفت آوري همراه خواهند بود. زيرا اولاً اين روش نوآوري بيشتر سيستم را به همراه خواهد داشت. ثانياً در اين روش معمولاً زمان و نيروي كمتري صرف شناسايي قابليت ها خواهد شد و ثالثاً فعاليت هايي كه همه در آن مشاركت دارند معمولاً از شأن اجرايي بالايي برخوردار است. بزرگترين امتياز اين روش استفاده از خرد جمعي در اخذ تصميمات مي باشد.

با آغاز فعاليت مجمع و در چند هفته اول جهت ايجاد ساختارهاي حداقلي جهت اداره جلسات و ايجاد تصميمات، قوانيني در قالب آيين نامه هاي اجرايي تدوين و به تصويب مي رسد تا روند امور را سر و شكل دهد.

طي سال هاي اخير اين مباحث در قالب بررسي، تصحيح و تصويب مجدد آيين‌نامه‌هايي كه در سال‌هاي گذشته مورد استفاده بوده است، پيگيري گرديده است.

البته بايد همواره در نظر داشت كه به خاطر نوع فعاليت و تصميماتي كه معمولاً در مجمع اخذ مي گردد، اطلاع رساني كامل و شفاف زمينه هاي اخذ تصميمات براي افرادي كه به هر دليل در روند جلسات مشاركت نداشته اند بسيار مهم بوده و از اصطكاك هاي بعدي افراد و جريانات با تصميمات مجمع جلوگيري خواهد كرد.

نكته ديگري كه در مورد برگزاري جلسات مجمع بايد مدنظر داشت اين است كه گر چه برگزاري جلسات منظم نشان از اهميت موضوع در ذهن شركت كنندگان در جلسات دارد، اما نبايد فراموش كرد كه صرف برگزاري جلسات اگر با پيگيري هاي بين جلسه اي همراه نباشد، گر چه ظاهراً نشان دهنده ي پيشرفت كار است اما پيشرفت واقعي را به دست نخواهد داد و كار اردو به تدريج از نفس خواهد افتاد، و البته اينجاست كه نقش راهبردي دبير مجمع هويدا مي گردد.

بعد از اين مرحله نوبت به بررسي گزينه هاي مطرح از نظر مكاني جهت برگزاري اردو مي رسد. افراد مختلف با رويكردهاي مختلف اقدام به پيشنهاد گزينه هاي متعدد براي برگزاري برنامه مي كنند. اما تجربه نشان مي دهد معمولاً گزينه هايي از طرف مجمع مورد مداقه ي بيشتر واقع مي شود كه اطلاعات بيشتري از آنها در اختيار باشد و اين اطلاعات حاصل ارتباطاتي است كه از طرف پيشنهاد دهندگان آن گزينه قبلا برقرار گرديده و پيگيري شده است. اين برهه ي زماني بيشتر صرف گردآوري، تجزيه و تحليل و آزمودن اطلاعات مي شود كه با سفر نمايندگان مجمع به مناطق مورد نظر و ارائه ي گزارشات اين نمايندگان به مجمع به اوج خود مي رسد.

از اين مرحله به بعد مجمع با اولويت بندي گزينه هاي مطرح جهت برگزاري اردو كار پيگيري منابع و ارتباطات را در دستور كار خود قرار مي دهد. بسته به اينكه مسئولين اردو مشخص شده باشند يا نه كار از طريق ايشان و يا نمايندگان يا كميته هاي مستقل پيگيري مي گردد و اين امر نشان از رويكرد مديريتي حركت جهادي به مديريت خودگردان دارد كه اين نيز خود حاصل مدت زمان محدود و حجم زياد فعاليت ها مي باشد.

گر چه بايد در تعيين تركيب كميته ها و نمايندگان جهت پيگيري امور در نظر داشت كه افرادي كه احتمال پذيرش مسئوليت از طرف آنها در هر سطحي بيش از ديگران احساس مي گردد، در اولويت انتخاب ها قرار گيرند.

در اين مرحله مجمع به آرامي در راستاي انتخاب مسئول مسافرت گام بر مي دارد. باز هم گزينه هاي مختلف و در سال هاي اخير بعضا بسيار متعدد از طرف افراد مجمع پيشنهاد شده و مورد بررسي قرار مي گيرد. در واقع در اين مرحله مجمع با تجسم اردويي ايده آل در مقابل خود مسئوليت كلي برگزاري اين اردو را كه شامل برخي اختيارات وسيع نيز مي باشد به فرد و به تبع او به دستيارانش مي سپارد.

بايد در هنگام اين انتخابات در نظر داشت كه افرادي كه برنامه ها را پيشنهاد كرده و در جلسات و فعاليت ها مشاركت بيشتري داشته اند طبيعتاً رغبت و اهتمام بيشتري به برگزاري مطلوب اردو خواهند داشت و به دليل شناخت بيشتر مجمع از آنها و شناخت بيشتر آنان از خواست هاي مجمع بيشتر مورد اطمينان خواهند بود.

به خاطر نوع حركت، انتخاب فرد يا افرادي كه توانايي اخذ تصميمات بزرگ در زمان كوتاه را دارا بوده و از قدرت و توان تحمل فشار هاي روحي و جسمي حاصل از فعاليت هاي مختلف مورد نياز حركت برخوردار باشند، مهم ترين شاخصه اين انتخاب ها مي باشد.

تأييد دستياران و معاونين مسئول اردو از طرف مجمع نيز تأثير شگرفي بر سطح پشت گرمي اين افراد به حمايت هاي مجمع در مواقع لزوم داشته و در واقع مهر تأييد اوليه اي به تصميمات اين افراد در حين اجراي برنامه ها مي باشد.

از اين مرحله به بعد حركت به پيگيري تمام وقت حداقل تعداد انگشت شماري از مسئولين و نمايندگان نيازمند است. هيچ چيز به اندازه ي پيگيري موثر نبوده و هيچ چيز به اندازه عدم تمركز بر منابع كشنده نخواهد بود.

نكته قابل اشاره در اينجا بحث پيگيري مجمع نسبت به فعاليت هاي مسئولين و همچنين گزارش دهي مسئولين به مجمع مي باشد. گرچه هدف نهايي كار برگزاري يك اردوي ايده آل طبق نظر مجمع بوده و هدف ارائه هزاران صفحه گزارش صرف نمي باشد، اما ناگفته پيداست كه پيگيري امور از طرف مجمع كه طي چند سال اخير به صورت انتخاب شوراي نظارت نمود پيدا كرده است امكان خطا و انحراف در پياده سازي نظرات مجمع در حين اجرا را كاهش مي دهد و گزارش دهي مسئولين به مجمع پشتوانه ي حمايتي مجمع از مسئولين را افزايش خواهد داد.

اين روش مديريت، كه داراي ساختاري با حداقل بروكراسي و حداكثر دمكراسي با رويكرد استفاده از تيم هاي كوچك و خودگردان است، مختص فعاليت هايي تحول آفرين بوده و در سازمان هاي بسيار بزرگ نيز مورد توجه قرار دارد.

ادهوكراسي (ويژه سالاري) ساختار سازماني قدرتمندي جهت ايجاد تغييرات سريع (كه عمده ترين رويكرد فعاليت جهادي است) مي باشد.

ويژه سالاري يعني آن ساختار سازماني كه براي رسيدن به سطحي جديد با ديوان سالاري به مبارزه بر مي خيزد. ساختار سازماني ويژه سالار قدرتمندترين ابزار براي ايجاد تحول موثر محسوب مي شود و سازماني كه بتواند يك فعاليت ضربتي را هدايت كند، آن را در مسير نگاه دارد و بدون بر هم زدن ساختار ديوان سالارانه ي صحيح، نتايجي حاصل كند، سازماني با آينده ي نويد بخش خواهد بود. براي ايجاد تحول بايد حد و مرزهاي معمول ديوان سالاري را ناديده گرفت. براي ايجاد تحول، سازمان‌ها بايد ويژه سالاري را با كارِ تيمي اجرا كنند. تيمي كه در ساختار ويژه سالاري، خوب اداره مي شود، چند مشخصه دارد كه آن را براي ايجاد تحول، به صورت سازماني ايده آل در مي آورد.

اول اينكه همانند خود تحول، تمام خطوط و مرزهاي معمولي را كنار مي گذارد. دوم اينكه اين تيم پروژه خوب مديريت شده، به منظور ايجاد تحول طراحي شده است و يكي از متداول‌ترين مشكلات مديريت را كه استراتژي بزرگ با اجراي معيوب است، حل مي كند. سوم اين كه تيم خوب مديريت شده، مستقيماً به چيزي كه دشمن همه است يعني عدم ارتباطات، حمله مي كند. با مشاركت گسترده ي افراد، مي‌توان به دركي وسيع و عميق از تصميمات اتخاذ شده، در طي راه دست يافت. ايجاد تحول به اين شيوه مغايرتي شديد با ميراث ديوان سالاري، يعني سبك هرمي مديريت كه در آن دستورات از بالا به پايين ديكته مي شود، به وجود مي آورد. اگر افراد سيستم ديوان سالاري مطلع نشوند كه تيم ويژه سالارانه در حال انجام چه كاري است و چرا در پي انجام آن است، به طرق مختلف سعي مي كنند كه ويژه سالاري را با شكست رو به رو كنند. در هر حال، ويژه سالاري به دليل اينكه به آساني مي تواند از مسير خود خارج شود، نياز به نظارت دارد.